存量内卷时代企业经营利器！企业穿越周期必须学好的一堂课！

  唯有不断降本增效，练好“内功”，才能更好地应对各种不确定性，才能抗衡风险，持续发展。

  但很多企业盲目的砍成本、裁员、压缩费用，效果不理想，踩了很多坑，还被嘲讽为“降本增笑”。

  财务能推动吗，推不动。搞了一堆文件，下了一堆通知，结果不了了之。没有组织好降本增效。

  不梳理清楚利益关系，分配不清楚权责利，即使搞的再声势浩大，搞专项工作组，降本增效也很难推动。

  逼着财务砍预算，吵来吵去，大家表面妥协了，实际做的时候，没有一点积极性。

  我们需要想清楚，到底哪些环节有潜力，能够降本增效，而不是可这一只羊薅羊毛或者一刀切。

  有这样一个故事，松下幸之助要求各部门降本，各部门冥思苦想，想降本10%，却没什么好办法，松下幸之助说了一句话，让大家豁然开朗。

  我们财务做降本增效，一是卡预算，二是卡审批，三是财务分析，三招用上还不好使，就没办法了。

  世界500强企业，有各种工具和丰富的经验，可以让业务有财务思维，让财务更懂业务，业财融合的推动降本增效，大家要用最低成本最快速度学习。

  很多时候，收入利润目标不清晰。预算不知道如何编。降本增效的目标怎么定呢？

  而很多现场改善也一样，不但要有效率衡量指标体系，也要对接财务指标，让改善效果能看到，让现场改善活动能改善财务结果，而不是假动作。

  做降本增效，需要用量化的业财指标指引，也要用这些指标做多元化的分析和考核，抓目标，管过程，考核结果。

  降本增效十条真经，我给到大家实操的“招式”，有各种工具方法，也总结了配套的“内功心法”，告诉你降本增效的底层逻辑。

  要解决的主要矛盾是什么？要抓住的核心是什么？解决主要矛盾，抓住关键，才能事半功倍。

  一，一定不要用核算思维思考问题，说到降本就想到成本费用。不论是成本，还是费用，都是各种资源转换的，除了利润表，还有资产负债表，我们要从源头管理资源。

  二，“降”是相对概念，不是绝对概念，要减少相关成本比例，提高资源产出，才是真正降本。增加投入，能够创造更高的利润，也是降本，降低了成本率。

  一，企业存在就要赚钱，能持续赚钱，企业才有价值，才更值钱。以前靠产品买卖赚钱，未来靠企业价值增值赚钱，降本增效要管理企业价值。

  二，要持续赚钱，就要给客户提供价值。你的核心客户是谁？你能给他们提供什么价值？他们为什么选择你？要想清楚策略和商业模式，降本增效要瞄准客户，明确策略，用更低的成本更高的效率整合资源，为客户创造价值。

  盈利能力，是定位，是赛道，是结构，首先是设计出来的，然后才是管理出来的。

  财务能力，不是财务专员的能力，是风控，是平衡，是战略，靠模式，靠价值创造，是企业的财务能力，是用别人的钱赚钱的能力。

  很多时候，企业降本增效假动作太多，就是因为缺乏这个底层思维，没有围绕三个核心能力开展降本增效，没有想清楚策略，没有想明白赚钱的模式，抓不住核心，就很容易降本不增效。

  降本增效，要落地实施，需要闭环管理，要确定策略、目标牵引、过程管控、分析考核和做好利益分配。

  分析考核，主要是经营分析和KPI考核。抓住最核心的影响因素，包括财务的，也包括业务的。

  利益分配，是让人主动做的机制，是让人人关心利润人人想办法增加利润的机制，没有好的机制，降本增效就是一场难以落地、难以持续的运动。

  很多企业，让财务主导降本增效，却又没有这五个方面的业财一体，财务是无法推动降本增效的。

  有这套内功心法，思考降本增效怎么做，就有了判断的依据，大方向就不会错了。

  用德鲁克的话说，就是“没什么比高效率地做根本不应该做的事情更低效了。”

  “你想干”，是你愿意干，你喜欢。“你能干”，是你有资源，你有能力，你有优势。“你可以干”，是市场有需求，客户愿意买。

  三者的交集，就是“你该干的”，但这一块市场，有很多跟你一样的人，都要跟你抢！

  老板与员工最大的不同，是老板敢想敢干，善于捕捉机会，但老板也有必要进行理性思考，需要用工具去规划。

  我们财务专员也要有战略思维，结合财务思维，业财融合，就是最适合做老板参谋的人。

  就是“目标+计划+预算”，用现在时髦的词儿，就是战略规划，战略解码，实际上，就是目标计划预算。

  多数的企业，因为战略不清晰，所以目标就不清晰，计划没有重点，预算变成了数字游戏。

  因为业务和财务割裂，没有把业务数据打开，预算不知道如何做，资源都是浪费的。

  我跟你们讲，我做咨询，最怕碰到这样的企业，因为他们没战略，也不想战略。

  战略要落地，必须有预算，因为你要调配资源，要把资源放在符合战略路径的方向上，要让资源创造更大价值，除了预算管理，无另外的管理工具能够做这个事情。

  你有没有发现，很多客户，实际是毒药。你做了之后，发现不但不赚钱，还可能因为应收账款收不回来，把你拖死。

  我们一定要选对客户，衡量客户开发和维护成本与客户给我们大家带来的毛利，筛选出关键客户，资源倾斜，挖掘更多利润。

  日本经济停滞的三十年里，也出了很多优秀的企业，优衣库大家都知道吧，就是典型。

  某多多上提供的各种价格实惠公道，品质低劣的产品，未来是没有出路的。只会伤害客户，伤害中国制造业。

  哪些功能是客户真正需要的，投入的成本是否匹配，用这个分析方法就能分析出来，让我们去改善功能和成本结构。

  财务人员要懂业务，不是说跟设计人员比设计，自己去搞设计研发，谁也不可能做到，而是要用经营管理的方法，推动设计人员发现问题、处理问题，降本增效。

  我们一定要学会成熟的工具，把成本数据和价值分析结合起来，运用工具去组织大家一起做降本增效。

  说到采购，大家就会想，这是花钱的部门，一定要压供应商价格，多挤出点水分。

  我们之前有个客户，在定制专用设备时，选择了一家报价最低的供应商，但这家供应商最后因为种种原因，没有把设备按时交付，整整拖了一年，导致客户的新产品研究开发和交付受到严重影响，错过了重要的市场开发时机。

  要做到这种选择，需要有好的采购成本核算和供应商评价体系，作为支撑，不然没有很好的方法决策。

  富士康还有一句很好的话，“抬轿子”观念，就是市场、设计和生产的有关人员，要像在山路上抬轿子一样互相配合，一旦配合不够，轿子就抬不稳了。

  我们这几年服务的很多企业，第一需求就是改善成本核算体系，先把成本账算清楚。

  成本账算不清楚，成本信息反映不出问题，不能帮助定价决策，这就是最大的问题。

  过去赚钱非常容易，账算不清楚，但终归是有利润，有现金净流入，现在卷到不行，账算不清楚，就没办法活下去了。

  所以，现在要降本增效，一定要把成本核算体系的改善和精益的改善结合起来，用数据说话，让成本看得见，让问题看得见，让改善效果看得见，不断的持续改善。

  没有成本核算体系的改善，很多财务分析、经营分析，都没有用，数据都不对，怎么分析呢？

  优化组织不一定就要裁员，而是要先梳理企业架构、流程，是否匹配战略要求，到底哪些环节创造价值，要说明功能和架构，需要怎么改善流程。

  首先，不要认为很多费用是小钱，没有必要管。成本意识和节约意识，就是从小事上建立起来的。老板都重视小事儿，员工才能重视。

  其次，费用削减要有策略，要区分策略性和非策略性，才能搞清楚哪些该减，哪些该增。

  最后，就是要知行合一。不要口头讲要全员削减成本，老板自己却依然花天酒地，管理层依然在做各种浪费的事情，这是做不好费用削减的。

  我们一些客户，公司员工舞弊被发现，处理的及时的还好，损失小一点。处理的不及时，影响就很大了。

  比如存货的漏洞，少进多记，出库不记，盘点不准等等，各种漏洞，规定都有，执行不到位，缺少稽核。

  比如辅料浪费，用过的旧辅料处理，旧辅料回收和盘点等，缺少稽核，就易产生大量浪费。

  比如废品控制，废品很容易导致腐败，谁处理，怎么回收，称重等，所有的环节都需要管控，并抽查。

  我们给客户创造的价值，形成的收入中，应该拿多少作为人力薪酬，应该留多少给股东作为投资回报，是需要平衡的。

  我们在线下训练营和工作坊的课程，彻底搬到了线上。希望可以帮到更多的财务专员、经营管理人员和老板，帮企业降本增效，拿到结果！

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